La respuesta operativa del sistema financiero peruano durante la crisis por la pandemia de Covid-19 muestra la resiliencia lograda a lo largo de casi 20 años de trabajo. A pesar de que pocos consideraron, dentro de sus planes, la ocurrencia de una pandemia de las magnitudes que estamos viviendo, las estrategias de continuidad empleadas por las entidades financieras para hacer frente a la crisis actual son el resultado de la preparación para atender eventos disruptivos extremos, como parte de la gestión de la continuidad del negocio; aspecto que la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS) impulsa hace casi 20 años desde la supervisión, regulación y ejecución de ejercicios sectoriales.

Las estrategias desarrolladas para afrontar otros escenarios extremos han facilitado la respuesta ante la crisis por Covid-19. Aunque el sistema financiero peruano no contaba en general con medidas específicas para un escenario de pandemia, ya venía preparándose, como parte de su gestión de continuidad de negocios, para responder ante eventos extremos -un terremoto severo frente a las costas de Lima o ante ciberataques- desde hace varios años. Asimismo, se habían realizado varios ejercicios coordinados sectorialmente con las empresas financieras, compañías de seguros, reguladores y empresas relacionadas. Existen varios elementos comunes entre los escenarios mencionados y los desafíos que trae consigo la pandemia por Covid-19, como la indisponibilidad de personal propio o de terceros; la dificultad para movilizar recursos y efectivo; y, la necesidad de desplegar atención efectiva a la población y priorizar los servicios de pagos. Los planes de sucesión de personal y los entrenamientos cruzados de funciones, la reducción de puntos únicos de falla en las cadenas de suministros y la definición de proveedores alternos son algunas de las estrategias que han permitido responder ante la indisponibilidad de personal debido a contagios, las restricciones para laborar en instalaciones físicas y las fallas en las cadenas de suministros por restricciones propias del estado de emergencia[1].

La respuesta de los comités de crisis y el trabajo remoto han sido clave en la respuesta del sistema financiero peruano. La activación temprana de los comités de crisis y la puesta en marcha de las estrategias de continuidad del negocio, entre las que destaca la habilitación del trabajo remoto para el personal crítico, han sido factores determinantes para una respuesta oportuna, no exenta de inconvenientes ante el tamaño de los desafíos que se le han requerido. Todas las empresas contaban, en mayor o menor medida, con capacidad para trabajar remotamente y cuando enfrentaron algunas limitaciones iniciales, estas fueron subsanadas durante los primeros días de la emergencia. Evidencia de ello es que, durante la primera semana del estado de emergencia nacional, 13 de 30 empresas[2] reportaron que menos del 25% de su personal crítico se encontraba trabajando de manera remota; mientras que, en la segunda semana, la misma cantidad de empresas indicó que más del 75% de su personal crítico se encontraba trabajando bajo dicha modalidad (Gráfico I).

Gráfico I. Trabajo remoto en el sistema financiero luego del estado de emergencia

                                                                     Fuente: SBS

A pesar de las circunstancias, el nivel de disponibilidad de los canales de atención a los usuarios del sistema financiero ha sido alto. Desde el inicio de la declaratoria de emergencia a nivel nacional, la SBS ha venido monitoreando la situación del sistema financiero, llegando a verificar que, en términos generales, se ha mantenido un alto nivel de disponibilidad de los canales de atención, manteniéndose relativamente estable durante el estado de emergencia (Gráfico 2).

Gráfico 2. Situación operativa del sistema financiero durante el estado de emergencia

                                                                      Fuente: SBS

Una mayor inclusión, integración y digitalización de los servicios financieros habría facilitado la atención de la demanda generada por la pandemia. Si bien los pagos extraordinarios están siendo atendidos, para lo cual se implementaron ajustes acelerados a nivel de procesos y sistemas de información, la aglomeración de clientes en los puntos de atención presencial -asociada a los pagos de programas de ayuda del Gobierno o liberación de fondos de CTS[3] o pensionarios- reveló la necesidad de acelerar el proceso de inclusión financiera, propiciar un mayor uso los canales digitales e integrar más la atención del sistema en su conjunto.

Evolución de la gestión de continuidad de negocios en el sistema financiero

La respuesta operativa mostrada por el sistema financiero peruano durante la pandemia del Covid-19 es resultado de un largo recorrido. En los últimos años, las entidades del sistema financiero han venido prestando mayor atención y realizando importantes inversiones en la implementación y mejora continua de la resiliencia de sus operaciones. Por su parte, la SBS también ha venido impulsando e incentivando esta mayor resiliencia a través de la regulación y supervisión, y con la ejecución de ejercicios sectoriales desde hace casi 20 años.

La atención en la continuidad de las operaciones del sistema financiero se remonta a las contingencias tecnológicas referidas al año 2000. Las primeras alertas asociadas a la continuidad de negocios y recuperación en caso de desastres surgieron con el llamado “problema del año 2000”. Esto representó un enorme esfuerzo de prevención y desarrollo de planes ante posibles contingencias por fallas informáticas, así como el desarrollo de una regulación y supervisión orientadas a acompañar las medidas requeridas. A ello, le seguirían normas más generales con la emisión de la Resolución SBS N° 006-2002, que aprueba el Reglamento para la administración de riesgos de operación, y de la Circular SBS N°105-2002, referida a los riesgos de tecnología de la información. En ese contexto, la gestión de la continuidad enfocaba su interés, principalmente, en los aspectos referidos a contingencias de origen tecnológico, alineado a los estándares internacionales de la época.

Posteriormente, se reconoció que la continuidad del negocio va más allá de la recuperación de los servicios de tecnología. En el año 2009, se realizó un cambio importante en la orientación de la regulación con la emisión de la primera norma específica para la gestión de la continuidad de negocios, la Circular SBS N° G-139-2009, que tuvo como referencia principal la experiencia propia de supervisión y estándares internacionales como la norma británica BS-25999. Esta nueva regulación, además de los aspectos tecnológicos para la recuperación de los procesos, considera también los recursos humanos, infraestructura, información vital y equipos, con una visión más completa, centrada en la recuperación y respuesta de la empresa de acuerdo a objetivos previamente establecidos.

El requerimiento de patrimonio efectivo por riesgo operacional ha incentivado una mayor madurez de la gestión de la continuidad del negocio. Al implementar los estándares relacionados a Basilea II, se requirió patrimonio efectivo regulatorio por riesgo operacional[4], y se establecieron tres métodos, de los cuales dos se vienen empleando en nuestro sistema financiero: el básico, para todas las empresas; y, el estándar alternativo, a través del cual, las empresas pueden solicitar autorización siempre que acrediten capacidades por encima del mínimo regulatorio en un amplio conjunto de aspectos, entre ellos la continuidad de negocios. El interés de las entidades financieras por emplear el método estándar alternativo, que implica una reducción en el requerimiento regulatorio de patrimonio efectivo, ha permitido generar incentivos permanentes para fortalecer la gestión de la continuidad del negocio. El proceso de autorización para emplear dicho método requiere que las empresas implementen las mejores prácticas locales e internacionales referidas a la gestión del riesgo operacional, la cual incorpora a la gestión de la continuidad; siendo la prueba de uso (es decir, demostrar la implementación efectiva y adecuada de los requisitos), la principal medida de madurez de la gestión. A la fecha, 13 entidades se encuentran autorizadas; y, en los casos en los que alguna entidad no demuestra el cumplimiento total de las condiciones referidas a la gestión de la continuidad del negocio asociadas a la autorización, se le aplica temporalmente un requerimiento de patrimonio efectivo adicional hasta que cumpla dichas condiciones.

Los ejercicios sectoriales de continuidad del negocio impulsaron la implementación de estrategias coordinadas entre empresas, autoridades y asociaciones. La intensa participación de las empresas del sistema financiero y de seguros en el programa “Ejercicios Sectoriales de Continuidad del Negocio”, organizado por la SBS, con el apoyo del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) y el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP), en coordinación con la Asociación de Bancos (Asbanc) y la Asociación Peruana de Empresas de Seguros (Apeseg) -a través del Equipo de Trabajo de Continuidad del Negocio[5]-, ha contribuido también a mejorar el nivel de madurez de la gestión de la continuidad del sistema financiero. Como resultado de la ejecución de ejercicios sectoriales en los años 2014 y 2017, se identificaron oportunidades de mejora para fortalecer el nivel de resiliencia del sector. Varias de las estrategias utilizadas en el contexto actual, en particular aquellas asociadas a la comunicación y coordinación a nivel sectorial y las medidas de la SBS en caso de estado de emergencia, fueron desarrolladas e implementadas como resultado de dichos ejercicios.

A inicios de este año, se publicó el nuevo Reglamento para la Gestión de la Continuidad del Negocio que incorpora las mejores prácticas locales e internacionales. El Reglamento, aprobado mediante Resolución SBS N° 877-2020, consolida las Circulares SBS N° 139-2009, N° 164-2012 y N° 180-2015 e incorpora nuevos requerimientos desarrollados en base a las lecciones aprendidas resultado de las labores de supervisión y de los ejercicios sectoriales de continuidad del negocio, así como de los estándares y buenas prácticas internacionales, entre los que se encuentran la norma ISO 22301:2012 -sobre los sistemas de gestión de la continuidad del negocio- y la Guía de Buenas Prácticas de The Business Continuity Institute. (Gráfico 3).

Gráfico 3. Evolución de iniciativas orientadas a fortalecer la gestión del riesgo operacional

La gestión de la continuidad del negocio a nivel individual y sectorial requiere de esfuerzo constante. Han pasado 18 años desde que se emitió la primera regulación peruana para gestionar los riesgos operacionales que incluía algunos aspectos de la gestión de la continuidad del negocio. En este tiempo, es innegable que la gestión de continuidad ha madurado de manera importante, y es también evidente que aún queda mucho por hacer ante los nuevos desafíos e importantes cambios en el contexto operativo.

La resiliencia es la clave

Los retos que nos está planteando la crisis están asociados a una mayor digitalización y dependencia tecnológica. Los cambios drásticos e indefinidos en el entorno social y económico, que trae consigo la pandemia por Covid-19, se traducen en retos que deben ser atendidos de manera ágil y flexible, aceptando por ahora que puede no existir en el futuro cercano un retorno a lo que, hasta antes de esta crisis, era considerado como normal. La tendencia, al menos, a mediano plazo augura reforzar la estrategia digital tanto de las entidades financieras como de las autoridades. La demanda por productos digitales y de autoservicio significa el desarrollo de nuevos productos y servicios, así como la automatización de procesos; lo cual trae consigo mayor dependencia tecnológica y de los proveedores de tecnología, que a su vez dependen de otros.

No debe perderse de vista el componente humano y los riesgos emergentes asociados al cambio constante. El componente humano es la clave de toda transformación, ya que son las personas detrás de su desarrollo y su uso, por lo que su adecuada gestión es indispensable para adaptarse a la situación actual. Este nuevo contexto exige un reenfoque de las prioridades de la continuidad del negocio, el cual debe ser lo suficientemente ágil para no quedar rezagado por el entorno rápidamente cambiante, y asegurarse de no desatender los riesgos emergentes, como la ciberseguridad o los riesgos sobre terceras y cuartas partes involucradas.

La planificación, así como la adecuada reacción y toma de decisiones han permitido la respuesta operativa mostrada por el sistema financiero peruano. Las lecciones aprendidas que dejará esta crisis se deberán analizar en amplitud y profundidad cuando se supere la fase aguda en la que nos encontramos. No obstante, si bien es de esperar que en este proceso de contingencia global se hayan presentado situaciones imprevistas atendidas bajo la marcha, es pertinente resaltar la resiliencia del sistema financiero peruano mostrada en su respuesta operativa, la cual es fruto del trabajo y compromiso con la gestión de la continuidad del negocio a lo largo de estos años así como de la planificación de la preparación para escenarios severos.